윤희진 기자
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| 이준원 교수 |
방역이 생활화되고 물리적인 사회적 거리두기가 보편화 되면서 건강의 위기를 극복하려는 기술적 발전이 나타나고 있으며, 경제활동이 위축되고 온라인 쇼핑과 배달 이용이 증가하는 경제적 패턴의 전환이 나타나고 있다. 또한, 우울증과 같은 코로나 불안감을 해소하기 위한 심리적 복지에 대한 욕구가 증가하고 있다. 이러한 불안과 욕구는 새로운 시대를 구성하고 해결해야 하는 중요한 과제가 될 것이다.
실리콘 밸리에 세워진 신생기업들은 신기술과 비즈니스 모델을 만들어 혁신을 이루어 왔고 지금의 아마존, 인텔, 바이오젠과 같은 거대 기업으로 성장하였다. 이런 기업들은 혁신적인 아이디어를 통해 기존의 비즈니스 규칙을 파괴하는 성장을 이루고 경쟁력을 가질 수 있었다. 그러나 혁신 경쟁력도 리더들이 혁신과 성장 사이의 관계를 잘못 이해한다면 그 기업은 시장에서 퇴출될 것이다.
기업들의 근본적인 혁신이 가능하려면 고객을 이해함으로써 시장의 규칙을 재편하고 완전히 새로운 제품을 만들어내야만 장기적인 성장의 기반이 제공될 수 있다. 그럼에도 기업은 한정된 비용과 조직으로 인한 제약으로 인해 선별된 방향성을 가질 수밖에 없을 것이다. 혁신이 필요한 이유와 근본적인 아이디어를 만들어 낼 수 있는 초기의 방법을 만들어 내고 실행할 수 있는 그림과 필요성은 부서 간의 정보 네트워크를 권장하여 구성원들이 모두 공감할 수 있어야 하고 장기적인 비전과 결합해야 한다. 필요한 우수 인재를 선발하고 조직의 공간에 충분히 동화할 수 있도록 지원해야 하며, 혁신을 담당할 해당 부서에 대한 정확한 평가와 이와 동반되는 보상과 개인의 경력을 개발할 수 있도록 지원해야 한다.
1980년대에 거대한 다국적 화학 기업인 미국의 듀폰은 생분해가 가능한 소재를 개발하기 위해 연구팀을 만들게 됐다. 이 프로젝트는 시장의 수요보다 먼저 시작됐고, 팀은 중간에 해체되고 팀원들은 다른 부서로 흩어질 수 있는 위기도 있었으나 생분해성 소재에 대한 시장성을 발굴하며 현재는 매년 15% 이상 성장하는 시장의 주도적인 위치에 있게 됐다. 이처럼, 혁신적인 제품이 성공하기 위해서는 혁신과정을 단기적인 목표와 장기적인 목표 안에서 적절하게 배분해야 한다.
잘 알려진 바와 같이 아마존은 14가지의 리더십 원칙이 있다. 이 원칙은 모든 직원이 공유하고 이를 토대로 사업을 구상하고 결정하기 위해 사용한다. 이들은 단기적인 결과를 위해 장기적인 가치를 희생시키지 않으려고 노력한다. 팀장은 팀원들이 가질 수 있는 비전을 만들고 '리더는 대부분 옳다. 강한 판단력과 좋은 본능을 가진다. 다양한 관점을 추구하고 본인의 신념을 맹신하기보다 그것에 반하는 증거를 찾기 위해 노력한다’라는 사명을 가지고 실패하지 않기 위해 다양한 관점에 집착하고 고객의 모든 생활 습관에 집착했다. 아마존의 기업 원칙은 매우 상세하고 조밀하게 세부 사항들을 구성하고 있으며, 이는 철저한 분석과 토론을 통해 근본적인 혁신을 이루고 있음을 볼 수 있다.
진정한 혁신은 어쩌면 이 땅에 사명을 가지고 근대적인 교육의 뿌리를 내린 '배재학당'을 설립한 아펜젤러 '선교사'의 자세와 같은 것이라고 생각하게 된다. 암기식 교육방식을 이해중심적인 교육 방식으로 바꾸는 데 공헌했으며, 본인의 사명을 잊지 않고 성경 번역을 위해 위험을 무릎 쓰고 배를 타고 가던 중 사고로 사망했지만, 뉴노멀 시대에 리더가 가져야 하는 원칙 중의 하나인 도전적이고 희생적인 '사람다움'을 보여준 사례라 할 수 있다.
뉴노멀 시대에 나타나는 다양한 도전 과제는 혁신을 통해 극복되어야 할 것이다. 그러나 혁신은 '무엇인가에 대한 또는 필요 없다고 생각되는 것에 대한 폐기'를 전제로 하지 않는다. 무엇보다 중요한 사회적 요구는 상생이며, 이를 모든 분야에서 '선교사'의 사명으로 뉴노멀을 준비해야 한다.
/이준원 배재대 바이오의약학부 교수
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