[풍경소리] 안소와 마라소, 협력의 성과와 차세대 육성

최종인 한밭대 산학협력 부총장, 혁신클러스터학회장

최종인 한밭대 산학협력 부총장, 혁신클러스터학회장

한밭대 옆에 자리 잡은 국립공원 계룡산 내 수통(水通)골은 대전 시민들의 소중한 휴식처다. 연간 200만명 가까이 방문한다고 하니 얼마나 많은 시민이 즐겨 찾는지 알 수 있다. 작년 말 '수통골포럼'을 열어 현지 주민, 방문객, 유성구청 및 대학이 머리를 맞대고 불편함을 논의하며 해결책을 찾는 '지역상생' 노력을 기울인 바 있다. 수통골에 가면 '마라소'라는 식당 이름이 있는데, 궁금해 뜻을 찾으니 '안소'와 '마라소'가 등장한다. 농사를 지을 때 경험 많고 일 잘하는 왼편의 소를 '안소'라 부르고, 오른편의 경험적은 소를 '마라소'라고 부른다. 소 한 마리가 하루에 밭을 500평 간다면, 멍에(yoke)로 연결해 둘이 협력하면 2,000평을 간다고 하니 대단한 성과다. 비록 멍에로 구속되는 면은 있지만, 성과도 클 뿐 아니라, 시간이 흘러가면 마라소가 안소의 역할도 담당하니 학습효과도 대단하지 않은가? 여기서 협력의 성과 및 차세대 육성이란 두 가치를 보게 된다.

먼저 협력의 성과를 조직에 비추어 왜 협력이 중요한지 살펴보자. 첫째, 협력은 문제 해결을 돕는다. 일하면서 난관에 부딪히거나 아이디어가 떠오르지 않을 때, 우리는 다른 사람이나 팀에게 도움을 구한다. 브레인스토밍도 협력을 통해 문제를 해결하는 방법 중 하나다.

둘째, 협력은 조직과 사람들을 가까워지게 한다. 협력은 조직 내 벽을 허물고 부서 간에 연계를 잘할 수 있게 만든다. 상호작용하는 방법을 찾지 못하면 외로운 섬처럼 부서와 사람들이 놓이게 되므로 다양한 스킬과 전문분야를 가진 사람들을 묶을 필요가 있다. 셋째, 협력은 서로 서로의 학습을 돕는다. 팀원들이나 다른 팀과의 협력은 좋은 학습경험이 된다. 피드백, 지식공유, 다른 접근을 통한 발견, 일하는 방식의 상호체득 등이다. 동료로부터의 학습은 협력의 이점일 뿐만 아니라 좋은 문화를 만든다.

넷째, 협력은 의사소통의 새로운 통로가 된다. 의사소통의 새로운 방식을 찾고 정보를 공유하는 것이야말로 중요한 협력 요인이며, 부서나 조직을 묶어줄 수 있다. 보다 응집력 있고, 개방된 작업장을 만들면 모두에게 도움됨을 느끼며 문제가 있을 때 신속히 대응할 수 있다. 다섯째, 협력은 조직의 사기를 높여준다. 부서와 조직간 연계성이 높아질수록, 사람들은 서로 신뢰하게 되고 이는 조직 전체의 사기를 점차 높여준다. 우리 부서 밖 사람들과 함께 정기적으로 일할수록 신뢰 구축은 더욱 높아질 것이다.



그런데 이처럼 협력이 중요함에도 현실은 외로운 섬처럼 지내는 경우도 많다. 산학협력에서도 산업체와 대학 간 격차가 많다. 대학은 기초연구에 집중하고, 이를 논문으로 발표하려고 하는 데 반해, 산업체는 응용기술을 독점하고 시장이 필요한 제품을 만들어 이를 판매해 수익을 올리는 데 있다. 서로 다른 목적함수를 어떻게 조화를 이룰지, 기술-제품-시장(T-P-M)의 관계성을 명확히 이해하고 풍부한 관계 속에 실천이 필요하다.

마라소와 관계에서도 차세대 육성이 떠오른다. 혁신클러스터로서 리서치트라이앵글(Research Triangle)의 성공 요인을 손꼽을 때 주지사의 리더십을 빼놓을 수 없다. 노스캐롤라이나의 제임스 헌트 주지사는 총 네 번 역임하는데 연임 후 4년을 쉰 뒤, 다시 연임하였다. 이처럼 중간에 쉼의 기간을 두고 연임 기회를 허용한다면, 차세대 육성의 기회도 되며, 경험자들은 다른 분야에서 그 역량을 활용할 수 있을 것이다. 반면 국내 대학과 출연연의 리더십은 단임으로 끝나는 경우가 많아 아쉽다. 아리조나주립대(ASU)의 마이클 크로우 총장은 2002년 이후 대학을 미국 내 가장 혁신적인 대학으로 육성하고 있어, 장기간 리더십도 요구된다. 협력을 위한 멍에(yoke) 및 제도와 함께 상호이해와 실천이 요구되는 시기이다. /최종인 한밭대 산학협력 부총장, 혁신클러스터학회장