[홍석환의 3분 경영] 다름을 인정하자

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)

홍석환 대표

팀장을 대상으로 평가자 교육을 진행했다. 강의를 시작하기 전, 평가 애로사항과 궁금한 점을 질문하라고 했다. 무기명으로 종이에 적힌 질문들은 크게 6가지이다. 매우 열심히 노력했으나, 환경이 급변하여 성과를 내지 못한 팀원에 대한 평가, 정량화 할 수 없는 과제에 대한 정량적 평가의 어려움, 직무 가치, 목표의 중요도와 난이도가 다른데, 목표 달성률로만 평가해야 하는 상황, 상사와의 관계가 담당자의 성과 역량보다 중요한 척도인 현실, 내년도 승진을 앞둔 팀원과 고참에 대한 배려, 모두가 열심히 했는데 상대 등급 해야만 하는 상황.

각 질문에 대해 답변을 하기 앞서 두 가지를 참석자에게 부탁한다. 첫째, 본인이 생각하는 내용과 강사가 답변하는 내용이 다를 수 있다. 다름을 인정하고 공통점이 있다면 확대해 가라. 둘째, 평가를 통해 얻고자 하는 바와 성과를 분명히 하고, 조직과 구성원의 성장과 성과 창출 측면에서 문제 보다는 해결안에 집중해 달라.

A팀은 회사의 핵심조직이다. 직무 역량이 매우 뛰어나고, 성과가 높은 과장 이상의 팀원만 근무한다. 이 핵심 팀의 팀장으로 1월 발령을 받았다. 평가가 끝난 5명의 팀원 중 B등급 3명 중 2명이 타 팀 이동을 신청한다. 부임 받고 면담도 하지 않은 상황에서 당황스럽다. 어떻게 조치해야 할 것인가? 참석한 대부분 팀장들은 '어쩔 수 없다. 설득해 잔류하게 해야 한다'고 한다. 조직장이라면, 뒤에 오는 조직장이 더 길고 멀리 바라보며, 팀워크를 강화하고 높은 성과를 창출하도록 조직을 물려줘야 한다. 고질적 병폐를 그대로 남기며 떠나는 전임자가 되면 곤란하다.

위 상황에서는 핵심 조직과 인력이 보다 더 성장할 수 있는 여건, 비교할 수 없는 수준의 높은 성과를 내도록 만들어줘야 한다. 회사의 핵심 팀은 상대평가가 아닌 절대평가로 해야 한다. 공평해야 한다는 다른 조직의 반대가 있어도, 지속적 역량과 성과 향상으로 밀고 나가야 한다. 다른 조직과 직원이 따라갈 수 없는 높은 역량과 성과를 창출하면 인정하게 된다. 기업은 친목 단체가 아니기 때문이다. 평가로 인해 핵심 인력이 기분 상해 퇴직하는 우를 범해서는 곤란하다. 조직과 구성원의 다름을 인지하고, 수준에 맞는 목표와 업무를 부여하고 평가하는 것이 옳다. 매사 공평을 강조하며 차별을 인정하지 않는다면, 조직과 인력은 어떻게 되겠는가?



/홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)