박병주 기자
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| 최종인 국립한밭대 융합경영학과 교수·TEC 디렉터 |
성과는 '의욕과 능력'이 결합 될 때 일어난다. 유사 개념인 흡수능력도 '노력의 강도와 사전지식'의 결합으로 생긴다. 이때 의욕의 다른 말인 동기부여에는 외적 동기와 내적 동기가 있다. 전자는 돈, 지위 등을 말하고 후자는 진정 간절히 원하는 것이다. 혁신의 근간인 창의성을 발휘하려면 전문성, 스킬, 동기부여 등 3가지가 필요한데, 여기서 동기부여는 '내적 동기부여'이다. 이 세 가지가 만나는 접점에서 창의성의 불꽃이 활짝 핀다. 또한 창의성에 필요한 것으로 개인, 분야, 영역 등 3가지며, 이때 후원자의 역할이 중요하다.
대학의 변혁은 어디서 비롯될 때 진정한 성과를 낼까? 외적 동기부여인가, 내적 동기부여인가? 이 질문에 대부분 후자라고 답할 것이다. 물론 외적 동기 요인도 무시할 수 없는 중요한 요소이지만, 이것은 충족되면 더 이상 동기부여 효과를 기대하긴 어렵다.
두 집단이 갈등을 보일 때가 많다. 한 사례로 국제학교 이전 부지를 놓고 이견을 보일 때의 일이다. 두 기관은 서로 다른 시각만 보인 채 수차례 헤어졌다. 이때 다음과 같은 접근이 효과적임을 보았다. 서로 약속해 두 그룹의 만남에서 한쪽은 자신의 입장을 이야기하고, 다른 쪽은 듣기만 하며 충분히 상대의 입장을 파악한다. 다음번 만남에서는 그 반대가 된다. 그러면 두 입장 차이가 확연히 드러나면서 일부 작지만 공통된 부분도 보인다. 다음 회의에서는 공통된 부분은 빼고 차이가 나는 내용을 다룬다. 이렇게 수십 차례 진행하면서 점점 차이가 좁혀지고 조정해 나간다. 이때 매번 기록 담당이 내용을 빼꼭히 정리해 서로 확인해 준다. 결국 부지소유권이 한 법인에 넘어가고 적절한 내적, 외적 보상이 이뤄지면서 오래고 지루했던 논의가 타결되었다. 물론 비전을 공유한 합리적 논의 이외에 최고경영자 간의 보이지 않는 '신뢰'도 한몫했음은 당연하다.
의사결정이론으로 노벨경제학상을 받은 허버트 사이먼. 조직이론가인 그는 의사결정에서 만희(滿犧, satisficing)의 원칙, 만족과 희생을 합해놓은 단어를 말한다. 완벽한 합리성이 아닌 제한된 합리성 하에서 의사결정은 어느 정도의 희생(sacrifice)과 만족 가운데 이뤄진다. 결혼이나, 집을 구할 때도 '최적해'를 가질 수 없는 것처럼. 모든 요인을 고려하고 그 결과를 알 수 없기에 '만족해'를 구한다. 그래서 자기가 가치를 두는 몇 가지 우선순위가 채워지면 나머진 희생하며 결정한다. 현실적으로 수긍이 되는 의사결정 방식이다.
기업은 매년 매 순간 급변하는 환경 속에 적절한 '전략과 구조'를 설계해 적합성을 가질 때 비로소 생존과 성장이 가능하다. 해외에서 바라본 한국의 고도성장은 지속적 변혁으로 가능했다는 평가이다. 과거엔 우리에게 요구되는 수준보다 늘 앞선 것이 교육수준이었다. 하지만 모방이 아닌 혁신이 필요한 현시점에 근본적인 변혁이 요구된다. 이는 외적 동기부여가 아닌 내적인 동인이 있을 때 실현 가능하다. 우리의 국립대학과 유사한 성격의 미국 주립대학, 'Land Grant University' 라고 불리는 곳의 한국인 원로교수는 이런 이야기를 들려준다. "지역의 상인이나 기업인이 전화로 자기의 문제를 이야기하면, 하던 연구도 멈추고 최우선적으로 문제해결에 나선다." 이것이 지역에 존재하는 대학이 아닌, 지역을 '위한' 대학의 진정한 가치가 아닐까? 대학의 이해관계자 중 지역 시민과 기업인 등의 목소리가 반영된 대학 변혁의 논의도 세심히 이뤄져야 한다. 앞으로 텃밭을 잘 갈고 준비하고 표시한 뒤, 차분히 씨앗을 뿌리라는 아내의 말에 더욱 세심히 귀 기울여야겠다./ 최종인 국립한밭대 융합경영학과 교수·TEC 디렉터
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